Focus : Personnel communal

Valoriser le personnel pour mieux servir les administrés


Dans son dernier rapport sur la ville de Puteaux, la Chambre régionale d9es comptes relevait des manquements graves dans la gestion du personnel communal. Mettre en place une vraie politique des ressources humaines – dynamique, juste et innovante – pour mieux servir les Putéoliens sera l’un des grands chantiers de la nouvelle majorité qui sera élue en mars 2014.Puteaux pour vous en fait une priorité. Nous voulons en particulier rétablir un climat de confiance entre l’exécutif et les agents communaux, optimiser les titularisations et développer la formation.


 

LE CONSTAT
Dans son rapport de juin 2012, la Chambre Régionale des Comptes (CRC) dresse un constat édifiant de la gestion des ressources humaines de la ville de Puteaux :

Chambreregional

Ces observations sont confirmées par de nombreux témoignages d’employés de la commune qui, de plus en plus, alertent sur leurs conditions de travail et le climat qui règne au sein des services municipaux.

Quelques chiffres (source : Budget 2013) :

1.891 postes budgétaires
1.660 postes pourvus

Les charges de personnel représentent 64.500.000 € par an sur 164.083.327 € de dépenses de fonctionnement, soit près de 40 %.
Avec une population de 44.753 habitants au dernier recensement (2010), les frais de personnel / nombre d’habitants s’élève à 1.441 €, soit près du double des taux moyens enregistrés dans les communes de taille comparable …

La mise en place de la réforme des rythmes scolaires à la rentrée 2014 pourrait avoir des incidences sur les effectifs des personnels en charge des activités périscolaires et de l’encadrement des enfants.

Chiffres

Effectifs et organisation

La Chambre régionale des comptes note un manque de fiabilité dans le dénombrement des effectifs, l’absence d’organigramme et de fiches de poste.
Les deux éléments préliminaires et incontournables en matière de ressources humaines reposent sur une vision détaillée des effectifs (statuts, catégorie d’emplois, grades, âge, ancienneté …) et un organigramme permettant d’avoir une vision de l’organisation des services.

Parmi les personnels employés par la ville, on distingue trois catégories statutaires : les agents permanents (titulaires), les agents non titulaires (CDD) et le personnel vacataire.

> Parce qu’on n’improvise pas la gestion d’un effectif de plus de 1.600 personnes,

> Parce que les Putéoliens sont en droit d’attendre un service de qualité,

> Parce qu’une ville doit veiller à la continuité et la performance du Service public local,

La politique des ressources humaines, élément clé de la réussite d’une équipe, doit être dynamique, juste et innovante.
ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION ET PROPOSITIONS
ORGANISATION : RÉTABLIR UN CLIMAT DE CONFIANCE

Au travers des échanges ou des rencontres avec les personnels municipaux en mairie mais aussi dans les crèches, les écoles, les centres de loisirs, les bibliothèques, les équipements sportifs et culturels, les structures sociales, les services techniques, la police municipale … un premier constat de compétence et de professionnalisme mérite d’être souligné.

Cependant, les nombreux témoignages des employés ou ex-employés de la ville de Puteaux, le nombre de recours devant le tribunal administratif, la prolongation quasi-systématique de la durée de stage des agents fonctionnaires stagiaires, le taux de turnover et l’augmentation du taux d’absentéisme de 43% en cinq ans signalé par la Chambre régionale des comptes, permettent de mesurer le degré de souffrance au travail ressenti par une majorité d’agents.

Cette situation atypique et particulièrement préoccupante est fondée sur la double confusion qu’il règne au sein de la collectivité dans les relations entre élus/personnels municipaux et vie professionnelle/vie privée.

Les agents de la ville, victimes de pressions et de chantages multiples, évoluent dans un climat de peur dans le cadre de leur travail et des domaines aussi variés que l’accès à un emploi permanent ou le renouvellement de leur contrat, les avancements, les affectations, les mutations mais également dans des domaines relevant de la vie privée tels que : l’attribution d’un logement, d’une place en crèche, d’avantages divers et variés et même l’adhésion à un parti politique ou la participation à des manifestations politiques …

Certains, employés depuis de nombreuses années ou n’ayant pas eu l’occasion d’exercer leurs fonctions dans d’autres collectivités, vont jusqu’à considérer que ces méthodes sont « normales » et identiques dans d’autres collectivités. D’autres, ayant servi loyalement durant de longues années, tombent en disgrâce du jour au lendemain pour des raisons obscures.

Ce climat de peur et d’injustice est nuisible à l’épanouissement des personnels, à l’optimisation des ressources humaines mais aussi à la qualité du service public rendu.

Aussi, il conviendra de restaurer une organisation claire respectant le principe de la séparation des pouvoirs entre l’exécutif (Maire et adjoints) et l’administratif (Directeur général des services et DGA). Les personnels, placés sous l’autorité du Directeur général des services, évolueront dans le cadre administratif réglementaire. Claire, transparente et équitable, cette organisation permettra de retrouver un climat de confiance nécessaire à la mise en œuvre des actions destinées aux administrés.
METTRE EN PLACE UNE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC)

En 2007, la Chambre régionale des comptes avait recommandé et acté la volonté de la commune de s’engager dans la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Dans son rapport de 2012, elle constate que celle-ci n’est toujours pas mise en place et déplore que ses recommandations n’aient pas été suivies.

Son rapport de 2012 fait état « d’une gestion des ressources humaines peu développée. Ses bases mêmes sont inexistantes : nombre très limité de fiches de poste, absence de répertoire des métiers, de recensement des compétences ou outils de prévision pour piloter l’évolution des effectifs ».

Sur la base de ce constat mais aussi pour répondre aux évolutions des missions dévolues aux communes, aux attentes grandissantes des usagers, le développement des services publics de proximité nécessite de plus en plus l’intervention de professionnels qualifiés et aptes au changement.

La gestion des ressources humaines se trouve confrontée à un double challenge : professionnaliser les équipes et anticiper les évolutions, dans un contexte statutaire toujours plus complexe. En effet, il existe des métiers dans la collectivité avec une pénibilité très forte qui agit sur les corps comme ceux de jardinier, ou d’assistante maternelle, qui impliquent de se baisser toute la journée, ou d’être vigilent en permanence aux règles de sécurité. En milieu de carrière ce sont des agents au corps fatigué. Le GPEC permet d’anticiper cela en accompagnant l’agent vers une deuxième carrière lui permettant de développer de nouvelles compétences tout en gardant sa motivation et son implication pour sa collectivité.

En application de la réglementation, chaque agent bénéficiera, tous les ans, d’un entretien professionnel. Cette évolution en matière de management et d’évaluation individuelle dans la fonction publique constitue un levier fondamental de la GPEC. Elle doit également s’accompagner d’un plan de formation à destination des encadrants pour mener correctement un entretien annuel d’évaluation et pour savoir fixer des objectifs réalistes et réalisables.

L’élaboration systématique de fiches de postes, la conception d’un répertoire des métiers et des compétences, la mise en place d’outils de prévision impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement, une politique de formation ambitieuse seront développés, pour une gestion anticipative et préventive des ressources humaines.

DÉVELOPPER DES OUTILS DE COMMUNICATION

La communication interne est un outil essentiel de la politique des ressources humaines. Outre son rôle d’information, elle participe à la motivation des personnels, à leur adhésion aux valeurs, projets et changements de l’organisation.

Les informations relatives au fonctionnement et à l’organisation interne doivent être mises à disposition de l’ensemble des personnels, sans aucune distinction, par la voie d’un site Intranet ou d’un magazine trimestriel interne, avec des reportages sur les métiers de la collectivité.

A titre d’exemple, la publication des fiches de postes à pourvoir, le plan de formation professionnelle, les stages de préparation aux concours et les avis de concours administratifs doivent être systématiquement publiés.

Par ailleurs, pour être efficace et complète, aucune censure ne doit entraver l’accès à l’ensemble des supports d’informations locales : presse, sites Internet, blogs… y compris les informations diffusées par les mouvements d’opposition dans le cadre statutaire du devoir de réserve.
OPTIMISER LES PROCESSUS DE TITULARISATION ET DE DÉROULEMENT DES CARRIÈRES

En ce qui concerne la politique menée par la mairie en matière titularisation des fonctionnaires stagiaires, la Chambre régionale des comptes s’étonne de la prorogation presque systématiquement d’une année la durée des stages.
Le décret fixant les modalités applicables aux fonctionnaires stagiaires de la fonction publique territoriale prévoit que « toute décision de prolongation de stage doit être soumise à l’avis préalable de la commission administrative paritaire et justifiée, si les aptitudes du stagiaire sont pas jugées suffisantes pour permettre sa titularisation à l’expiration de la durée normale ».
La commune reconnaît qu’elle doit améliorer le cadre d’évaluation des stagiaires. La CRC « l’invite donc à se conformer à la réglementation ».

Cette politique, contraire à la réglementation, en vigueur à la mairie de Puteaux depuis de nombreuses années, porte un grave préjudice aux agents concernés. Ces méthodes qui consistent à maintenir le plus longtemps possible des personnels ayant réussi un concours administratif en situation de faiblesse peuvent avoir des conséquences sur le déroulement de leur carrière mais également des conséquences psychologiques considérables.

Outre la remise en cause des connaissances et des compétences professionnelles des intéressés, la prolongation de stage, qui est une mesure exceptionnelle dans la fonction publique territoriale, figure au dossier individuel tout au long de la carrière de l’agent et compromet ainsi ses possibilités d’avancement ou de mobilité.

Aussi, la titularisation des fonctionnaires stagiaire devra faire l’objet d’un suivi individuel particulier au cours de la période de stage par l’encadrant de proximité et par le directeur permettant, le cas échéant, de faire les observations nécessaires, d’apporter des compléments d’information, de formation ou de changement de poste si nécessaire. Le rôle de médiateur de la fonction RH est fondamental pour assurer aux agents un traitement équitable et juste de chaque carrière.
Les éventuelles décisions de prolongation de stage devront être réservées à des situations exceptionnelles d’inaptitudes professionnelles avérées et faire l’objet d’un rapport motivé mentionnant les actions mises en œuvre par le supérieur hiérarchique pour pallier aux difficultés rencontrées.

Contrairement aux pratiques actuelles, les déroulements de carrière des employés municipaux seront examinés au cas par cas au regard des entretiens professionnels annuels, en toute transparence et dans le respect des règles régissant les agents de la fonction publique territoriale.

Les pratiques, en matière de déroulement de carrière, devront être dynamiques pour valoriser et fidéliser l’ensemble des talents et en attirer de nouveaux.

AVOIR UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DE MOBILITÉ COHÉRENTE ET PERFORMANTE

Selon la Chambre régionale des comptes, près de 40 % des emplois permanents de la ville sont occupés par des personnels sur contrat à durée déterminée (CDD). Un tiers d’entre eux sont en poste depuis plus de 6 ans.

Cette pratique du recrutement et du maintien des personnels en situation précaire durant de longues années alors même qu’ils exercent des missions permanentes de service public n’a pour objectif que l’exercice d’une autorité démesurée sur un public fragilisé et pour conséquence un turnover important.
Par ailleurs, plusieurs cas d’engagement sans aucune procédure de mise en concurrence, de sélection et parfois sans avoir les qualifications ou expériences requises ont été signalés pour occuper des postes et/ou responsabilités importants par la simple volonté d’élus.

Pour ce qui est de la mobilité, de nombreux cas de mutation d’office ont été observés. Ces mesures, généralement d’ordre individuel, ont parfois été collectives à l’instar des changements d’affectation d‘une grande partie des Agents Spécialisés des Écoles Maternelles (ASEM) effectués il y a quelques années sans aucune concertation ni avec les directeurs d’établissement ni avec les intéressés. Cette mesure avait engendré des dysfonctionnements importants dans les écoles maternelles.
Ces pratiques de mutation qualifiées de « mutation d’office dans l’intérêt du service » sont en fait des sanctions déguisées et vécues comme telles par les personnels concernés.

Placée sous la responsabilité du DGS, la politique de recrutement et de mobilité permettra de trouver la meilleure adéquation entre un poste et une personne. Le processus de recrutement, un élément clé de la gestion des ressources humaines, s’appuiera sur l’identification des besoins et une fiche de poste détaillée (GPEC) et permettra à la collectivité de bénéficier des compétences dont elle a besoin.

Pour être performante, elle reposera sur 3 axes principaux : favoriser la mobilité interne, privilégier le recrutement d’agents titulaires lorsqu’il s’agit d’emplois permanents et de métiers accessibles par voie de concours et être transparente quant au processus de sélection.

La priorité aux ressources internes sera favorisée, l’ensemble des postes vacants seront proposés aux agents de la collectivité ce qui n’exclura pas de satisfaire aux exigences professionnelles requises et au processus de sélection.

Conformément aux dispositions en vigueur, les postes permanents correspondant à des emplois répertoriés dans la fonction publique territoriale seront pourvus par des agents titulaires. Leur recrutement pourra se faire par voie de mobilité interne, mutation, détachement ou par inscription sur liste d’aptitude après admission à un concours.

Le recours aux CDD devra se limiter aux missions exceptionnelles ou temporaires, aux besoins ponctuels (remplacement d’agents absents, surcroit d’activité …) ou aux métiers demandant une technicité particulière pour laquelle il n’existe pas de concours de la FPT.

Quelle que soit la procédure de recrutement, les prises de postes seront accompagnées ( par un stage d’intégration) et feront l’objet d’un suivi individuel.

Compte tenu des atouts de la commune, à la fois sur le plan de géographique et sur le plan financier, une politique de recrutement attractive pourra être mise en place et permettre d’attirer des profils de haut niveau expérimentés mais aussi, et surtout, de les garder.

MOTIVER LES ÉQUIPES

Avec un effectif de près de 2.000 agents, la ville se doit de structurer son organisation interne pour assurer l’ensemble de ses missions dans les meilleures conditions et offrir un service public de proximité de qualité.
L’implication de l’ensemble des personnels dans la mise en œuvre d’un nouveau programme et de nouvelles méthodes de travail nécessitera un accompagnement au changement.
Des groupes de travail composés de cadres de personnels de terrain en lien direct avec les usagers seront appelés à mener une réflexion et proposer des améliorations aux différentes missions de la collectivité.

Dans un contexte apaisé, l’ensemble des cadres devra être formé aux techniques de management et de motivation des équipes autour de 3 axes essentiels : le sens de la responsabilité et du service public, l’autonomie et la responsabilisation des personnels et la capacité à donner un sens aux missions confiées. Ce plan de formation devra être obligatoire pour tous les niveaux hiérarchiques et être renouvelé tous les ans ou deux ans. Ce plan de formation peut être réalisé soit avec le CNFPT soit en intra (selon les capacités organisationnelles des RH).

Accompagnée de nouvelles modalités de gestion, la priorité à la promotion interne, dans le déroulement des carrières des personnels, donnera tout son sens à la prise de responsabilité.

Conformément au statut de la fonction publique territoriale, il conviendra de proposer des aménagements du temps de travail permettant de concilier au mieux les nécessités de service et la vie privée des personnels. En effet, certains droits d’exercice de ses fonctions selon des modalités particulières (temps partiel par exemple) ne sont pas autorisés aujourd’hui à Puteaux.

Or, il va de soi qu’avec un effectif de près du double de la moyenne nationale pour des communes de même importance, les possibilités d’améliorer les conditions de vie/travail des personnels sont envisageables et constitueront un élément de satisfaction et de motivation supplémentaire.

 

ÉTABLIR UN DIALOGUE SOCIAL

Dans son rapport, la CRC souligne le non respect des obligations relatives au fonctionnement du Comité d’hygiène et de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

Les obligations relatives à la représentation des personnels au sein des instances paritaires des collectivités (Comité technique : CT ; Commission administrative paritaire : CAP ; CHSCT …) devront être respectées et mises en œuvre sans aucune pression sur les personnels.

Le climat qui règne actuellement au sein de la mairie et les pressions exercées sur les personnels sont tels que les agents ne se présentent pas aux élections professionnelles sauf quand ils sont « sollicités » par l’administration et/ou les élus. Les listes ainsi constituées conduisent à l’élection d’agents non motivés par leur mandat de représentants du personnel et entièrement acquis à la cause de l’administration. Dans ces conditions, les CAP se réunissant pour émettre des avis sur les avancements, les mobilités ou les commissions disciplinaires ne remplissent pas leur rôle.

La possibilité d’adhérer au CIG de la petite couronne pourra être envisagée pour les CAP. Cette option constituera la  garantie d’un traitement équitable.

Aussi, l’établissement d’un véritable dialogue social au sein de la collectivité sera respecté.

PROPOSER UNE POLITIQUE DE FORMATION PROFESSIONNELLE AMBITIEUSE

Les missions et les métiers de la fonction publique territoriale sont en évolution permanente. Les outils de gestion sont également en perpétuelle mutation. Il conviendra de mettre en place une politique de formation professionnelle dynamique et ambitieuse pour permettre à l’ensemble des personnels de s’adapter aux évolutions de leur poste et de leur environnement de travail (GPEC).

Un plan de formation, qui pourra être triennal, permettra de prévoir les différents axes de formation : mise à niveau, socle commun des managers, évolution des métiers, parcours individualisé. Les modules devront être aménagés en fonction des priorités et des nécessités de service.

Dans le cadre de la résorption de l’emploi précaire et de la politique d’évolution des carrières, les inscriptions aux stages de préparation des concours administratifs seront facilitées et encouragées.

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